اولویت‌های کلیدی تحول دیجیتال برای سال ۲۰۲۴

ایزاک ساکولیک

مترجم: علیرضا خدائی؛ دانش‌پژوه در حوزه تحول دیجیتال و انقلاب صنعتی چهارم و مدیر مسئول فناوری هوشمند

هوش مصنوعی مولد تنها راه حل و ابتکاری نیست که در اولویت‌های کلیدی تحول دیجیتال قرار بگیرد و می‌تواند شرکت شما را در سال آینده متحول کند. پرداختن به شکاف‌های عملیاتی و ایجاد رهبران دیجیتالی جدید نیز می‌تواند باعث افزایش قدرت شما شود.

به گزارش پایگاه خبری فناوری هوشمند (فناهوش) به نقل از CIO.com؛ گزارش‌های تحلیل‌گران به مدیران ارشد فناوری می‌گوید که هوش مصنوعی مولد باید در اولویت‌های برنامه تحول دیجیتال آن‌ها در سال آینده جایگاه نخست را به خود اختصاص دهد.

علاوه بر این، در گزارش‌هایی که مدیران ارشد فناوری به مدیران عامل و هیئت مدیره‌ها داده‌اند نشان می‌دهد که آن‌ها نمی‌خواهند از هوش مصنوعی مولد عقب بمانند و بسیاری از کارمندان می‌خواهند که آخرین قابلیت‌های هوش مصنوعی مولد را در مسیر کاری خود آزمایش کنند. فناوری محبوب امسال و سایر سرمایه‌گذاری‌های یادگیری ماشین در حال حاضر بر استراتژی‌های تحول دیجیتال در سال ۲۰۲۳ تأثیر گذاشته‌اند و هیئت‌مدیره‌ها انتظار دارند که مدیران فناوری، استراتژی‌های تحول هوش مصنوعی خود را مرتباً به‌روزرسانی کنند. خوشبختانه، بسیاری از آن‌ها در حال افزایش بودجه برای انجام این کار هستند.

کن انگلوند، رهبر فناوری، رسانه و مخابرات قاره آمریکا در EY گزارش می‌دهد: ۹۴ درصد از مدیران مورد بررسی، گفتند که برنامه‌هایی برای افزایش سرمایه‌گذاری در IT یا فناوری‌های نوظهور دارند و ۸۰ درصد نیز اعلام کردند که قصد دارند تا سرمایه‌گذاری روی هوش مصنوعی را در سال آینده افزایش دهند.

• محتوی مرتبط:
• تحول دیجیتال ۲۰۲۴: چگونه جلوتر از اختلال بعدی بمانیم

با وجود همه این‌ها، مدیران فناوری باید ابتکارات عمل هوش مصنوعی مولد را به لیست دوم و بسیار طولانی‌تر برنامه‌های تحول اضافه کنند. به هر حال، هر بخش برای افزایش کارایی تحت فشار است و در حال فریاد زدن برای اتوماسیون، قابلیت‌های داده و بهبود تجربیات کارمندان است که برخی از آن‌ها را می‌توان با هوش مصنوعی مولد برطرف کرد. در همین حال، مدیران فناوری همچنان باید بدهی‌های فنی را کاهش دهند، برنامه‌های کاربردی را مدرن‌سازی کنند و هزینه‌های ابر (کلود) را تحت کنترل داشته باشند.

هر مدیر فناوری می‌تواند تأیید کند، تراکم تقاضا برای IT و قابلیت‌های داده؛ تیم‌های رهبری IT را تحت فشار قرار داده است. بنابراین، قبل از اینکه مدیران فناوری بیش از حد به اولویت‌های به خصوص با تعهد بالا متعهد شوند باید مواردی را که یک ابتکار عمل تحول‌آفرین است، مجدد تنظیم و بررسی کنند. گام‌هایی برای جلوگیری از اهداف هیجانی بردارند و اولویت‌های معقولی را با تیم اجرایی برای سال پیش رو تعیین کنند که در ادامه برخی موارد را مشاهده خواهیم کرد.

تعیین اولویت‌هایی که متحول می‌شوند، نه فقط‌گذار هستند

تفکر تقاضا برای قابلیت‌های فناوری باید با درک دقیق تفاوت‌های بین تحول دیجیتال و سرمایه‌گذاری‌های انتقال فناوری تخمین و بررسی شود. من در Driving Digital نوشتم: “تحول دیجیتال فقط مربوط به فناوری و اجرای آن نیست. این در مورد نگاه کردن به استراتژی کسب و کار از دریچه قابلیت‌های فنی و چگونگی تغییر نحوه عملکرد و درآمدزایی شما است. “

به عبارت دیگر، مدیران فناوری باید به دنبال سرمایه‌گذاری‌هایی باشند که بر استراتژی کسب‌وکار تأثیر می‌گذارند، توان را چندبرابر و بر تولید درآمد و کارایی عملیاتی تأثیر بگذارند. بسیاری از سرمایه‌گذاری‌های فناوری صرفاً گذرا هستند، آن‌ها یک کار روتین را انجام می‌دهند و چنانچه قابلیت‌های این فناوری ارتقا داده شود، کارایی بهتر می‌شود و لازم نیست مدل کسب‌وکار یا عملیاتی تغییر داده شود.

دوم، مدیران فناوری باید شکاف بین هیاهو و و واقعیتی را که رهبران کسب و کار از بخش‌های IT انتظار دارند را شناسایی کنند. در تحقیق در مورد این مقاله، شکاف‌هایی را پیدا کردم که در آن مدیران فناوری به سهامداران قول توانایی انجام کار‌هایی را دادند اما پیاده‌سازی‌ها و تأثیر تجاری آن‌ها از انتظارات عقب مانده و نتوانسته‌اند به آن عمل کنند. در بسیاری از موارد، این تأخیر را می‌توان پیش از هر تعهدی پیش‌بینی و برطرف کرد.

با در در نظر گرفتن اولویت‌های تحول دیجیتال سال آینده، اجرای ابتکارات عمل زیر گام‌های خوبی برای تحول برای بسیاری از سازمان‌ها هستند و تا حد زیادی به مدیران فناوری کمک می‌کند تا شکاف‌های اجرایی را در حالیکه تأثیرات مداوم بر کسب‌وکار‌ها دارد برطرف نماید.

• بیشتر بخوانیم:
• اقتصاد دیجیتال در سال ۲۰۲۴
• هفته الکترونیکی ۲۰۲۳ UNCTAD؛ تسریع اقتصاد دیجیتال در کشور‌های در حال توسعه
• پیش‌بینی‌های بلاک چینی برای سال ۲۰۲۴

۱. این شش جریان کاری هوش مصنوعی مولد را ایجاد کنید

مدیران ارشد فناوری باید استراتژی هوش مصنوعی خود را برای ارائه بهبود‌های بهره وری کوتاه مدت مستند کنند در حالی که برنامه‌ریزی تأثیرات رویایی دارد. بهبود‌های بهره‌وری احتمالاً از آزمایش پلتفرم‌ها و ابزار‌هایی حاصل می‌شود که اعلان‌ها و سایر قابلیت‌های زبان طبیعی را در خود جای داده‌اند، در حالی که تأثیرات بلندمدت از درون‌سازی مالکیت معنوی شرکت در مدل‌های زبان بزرگ مدیریت شده خصوصی خواهد بود.

بسیاری از مدیران ارشد فناوری در حال حاضر جریان‌های کاری هوش مصنوعی مولد زیر اولویت‌بندی می‌کنند:

• آزمایش با ChatGPT، Copilots و ابزار‌های دیگر
• ارزیابی مدل‌های زبان بزرگ، درون ساز‌ها (embeddings) و پایگاه‌های داده‌برداری
• تعریف نرده‌های محافظ هوش مصنوعی برای سازمان، بررسی ریسک‌ها و ترجمه مقررات جدید

اما سه شکاف اجرایی وجود دارد که مدیران ارشد فناوری باید به این جریان‌های کاری هوش مصنوعی اضافه کنند.

اولاً، شرکت‌ها مدت‌هاست برای بهبود تجربه مشتری، کارمندان و سایر تجربیات جستجو با مشکل مواجه شده‌اند. بهبود قابلیت‌های جستجو و رسیدگی به چالش‌های پردازش داده‌های بدون ساختار، شکاف‌های کلیدی برای مدیران فناوری است که می‌خواهند با قابلیت‌های هوش مصنوعی مولد ارائه دهند.

گزارش جستجوی سازمانی Unsung Hero در سال ۲۰۲۳ نشان داد که ۹۸٪ از سازمان‌ها می‌گویند که در حال بهبود قابلیت‌های جستجو در پورتال‌ها، ابزار‌های CRM، سایت‌های تجارت الکترونیک و انجمنهای آنلاین هستند. اما ۹۹ درصد چالش‌های فنی را نیز گزارش می‌کنند که یکپارچه‌سازی (۶۸ درصد)، حجم داده‌ها و پاک‌سازی (۵۹ درصد) و مدیریت داده‌های بدون ساختار (۵۵ درصد) را به‌عنوان سه رتبه اول فهرست می‌کنند. بستن این شکاف‌ها و در عین حال بهبود تجربه‌های جستجو، بلوک‌های سازنده هوشمندی برای تسهیل قابلیت‌های ژن‌های هوش مصنوعی و زبان طبیعی هستند.

یادگیری ماشین دومین شکافی است که مدیران ارشد فناوری باید به آن بپردازند که هم برای نتایج و هم برای اعتبار بسیار مهم است. در گزارش وضعیت علم داده و یادگیری ماشین در سال ۲۰۲۳، تنها ۱۸ درصد از پاسخ‌دهندگان گفتند که حداقل نیمی از مدل‌های یادگیری ماشینی آن‌ها به تولید رسیده‌اند. اگر مدیران فناوری در تبدیل مدل آزمایشی به تولیدی بهبود ایجاد نکنند، ممکن است سرمایه‌گذاران آن‌ها صبر خود را در فرآیند آزمایش و فرهنگسازی از دست بدهند.

سوم، دستور کار مدیران ارشد دیجیتال (CDO )در هدایت داده‌ها و مرز‌های هوش مصنوعی مولد در سال ۲۰۲۴، ۵۷ درصد از پاسخ‌دهندگان محیط داده خود را برای پشتیبانی از هوش مصنوعی مولد تغییر نداده‌اند. جای تعجب نیست که نزدیک به ۵۰ درصد از پاسخ‌دهندگان کیفیت داده را به عنوان چالش اصلی در تحقق پتانسیل هوش مصنوعی مولد شناسایی کردند که مستلزم افزایش دامنه داده‌ها و برنامه‌های حاکمیت داده برای گنجاندن منابع داده بدون ساختار و تعیین مکان استفاده از آن‌ها در آزمایش‌های LLM [1] است.

این جریان‌های کاری نیازمند مستندسازی یک چشم انداز، تعیین رهبران و توانمندسازی تیم‌ها برای آزمایش هستند. مدیران ارشد فناوری باید به دنبال تعیین اهداف واقع بینانه و برقراری ارتباط باشند که کدام جریان‌های کاری در اولویت‌های تحول دیجیتال هستند.

۲. تأثیرات تجاری را با بستن عملیات و شکاف‌های امنیتی هدایت کنید

هدف تحولات دیجیتال ارائه مزیت‌های رقابتی معمولاً از طریق محصولات دیجیتال جدید، بهبود تجربیات مشتری و تصمیم‌گیری مبتنی بر داده است. ابتکارات بسته به صنعت و استراتژی کسب و کار متفاوت است و ممکن است شامل تولید هوشمند، سلامت دیجیتال، ابتکارات عمل دولت الکترونیک، برنامه‌های پایداری، دوقلو‌های دیجیتال و موارد دیگر باشد.

این ابتکارات عمل‌ها زیربنای اصلی شایستگی (competency) [2] تحول دیجیتال است، که شامل تفکر طراحی، مدیریت محصول، روش‌شناسی چابک، روش‌های توسعه، توسعه شهروندی و حاکمیت داده می‌شود. این شیوه‌ها شامل شیوه‌های رهبری و ارائه شایستگی (competency) پشتوانه عملیاتی و مدیریت ریسک است و این شایستگی‌هاست که تحقیقات نشان می‌دهد بسیاری از سازمان‌ها عقب مانده‌اند. مدیران ارشد فناوری باید در نظر داشته باشند که رفع این شکاف‌ها در اولویت‌های تحول دیجیتالی آن‌ها قرار بگیرد.

به عنوان مثال، در طول دهه گذشته، بسیاری از مدیران فناوری شیوه‌های توسعه مانند CI/CD [3]، زیرساخت‌های کدی، داده‌های قابلیت مشاهده و بستن شکاف‌های فرهنگی بین تیم‌های توسعه و عملیاتی IT را ترویج کردند. در مطالعه بنچمارک DevOps در سال ۲۰۲۳، عملکرد‌های برتر مزایای تجاری قابل توجهی را ایجاد کردند، از جمله ۶۷ درصد با فرکانس استقرار (deployment frequency)(DF) [4] بر اساس تقاضا و ۹۴٪ با نرخ شکست تغییر کمتر از ۱۵٪.

اما در حالی که بسیاری از سازمان‌ها آن را devsecops مینامند، طبق بررسی‌های دیگر، اجرای بهترین شیوه‌های امنیتی devsecops با تأخیر مواجه است.

در بررسی SANS ۲۰۲۳ DevSecOps، کمتر از ۲۲ درصد از پاسخ‌دهندگان، خطرات و آسیب‌پذیری‌های امنیتی حیاتی را در کمتر از دو روز برطرف کردند و در حالی که تست امنیت برنامه استاتیک (SAST) بالاترین رتبه یک ابزار مفید به انتخاب ۸۲٪ از پاسخ‌دهندگان بود، تنها ۲۸٪ ادعا کردند که از این ابزار‌ها حداقل در ۷۵٪ از پایه کد آن‌ها استفاده کرده‌اند.

در اینجا، گزارش وضعیت DevSevOps در سال ۲۰۲۳، چندین شکاف را که مدیر فناوری باید در تحولات دیجیتال در سال ۲۰۲۴ روی آن تمرکز کنند ذکر شد که موارد برجسته آن آموزش ناکافی امنیتی، کمبود پرسنل امنیتی برنامه‌ها و عدم شفافیت در جریان‌های کاری توسعه و عملیات است.

مدیران فناوری باید به دنبال سایر شیوه‌های مدیریت عملیاتی و ریسک برای تکمیل برنامه‌های تحول باشند. برای مثال، مک‌کینزی تخمین می‌زند که شرکت‌ها می‌توانند از طریق بهینه‌سازی‌ها، ۱۵ تا ۲۰ درصد از هزینه‌های ابری را کاهش دهند و پیاده‌سازی شیوه‌ها finops [5] یکی از این فرصت‌ها است. حوزه دیگری که باید روی آن تمرکز کرد، آزمایش مداوم است، به خصوص که هوش مصنوعی و کمک‌کننده‌های کمکی می‌توانند سرعت توسعه کد و خطرات ناشی از تولیدکنندگان کد را افزایش دهند.

۳. رهبران تحول، هدایت ابتکارات عمل بیشتر را توسعه دهند

تقاضای فزاینده برای نوآوری، تحول در سطح سازمانی و دپارتمان‌های فناوری، داده‌ها و اتوماسیون؛ امروزه یک چالش مهم برای مدیران فناوری است. به نسبت مشاهده درخواست بیشتر سرمایه‌گذاری در فناوری از مدیران برنامه، معماران و رهبران دیگر که نقش در ابتکارعمل تحول دارند معمولی است. بدهی‌های عقب مانده فنی، بهبود‌های امنیتی و تلاش برای تغییر shadow IT [6] را اضافه کنید که یکی از بخش‌های IT است که بیش از حد متعهد شده است.

در حالی که همه این ابتکارات عمل با تعریف من از تحول دیجیتال مطابقت ندارند، توانایی نظارت بر ابتکارات عمل بیشتر، استانداردسازی پلتفرم‌های چند منظوره و ارائه برنامه‌های علم داده شهروندی کنترل‌شده می‌تواند بسیار متحول‌کننده باشد. این تحول با توسعه رهبران تحول دیجیتال بیشتر، یا آنچه من پیشگامان دیجیتال مینامم، انجام می‌شود.

اولویت اصلی گارتنر برای منابع انسانی در سال ۲۰۲۴، توسعه رهبری و مدیر است، با توجه به اینکه رهبران منابع انسانی گزارش می‌دهند که ۷۶ درصد از مدیران تحت تأثیر رشد مسئولیت‌های شغلی خود قرار گرفته‌اند و ۵۱ درصد بیش از توانایی‌های خود مسئولیت‌ها را انجام می‌دهند. من گمان می‌کنم که بسیاری از مدیران فناوری با همین مسائل در دپارتمان‌های خود دست و پنجه نرم می‌کنند، به‌ویژه زمانی که از پیشگامان دیجیتال می‌خواهند تا ابتکارات عمل زیادی را رهبری و در آن مشارکت کنند.

برای رفع این مشکل، مدیران فناوری باید با منابع انسانی مشارکت داشته باشند تا از بودجه آموزشی و توسعه آن‌ها استفاده کنند و برنامه‌هایی را برای توسعه تحول و تغییر رهبران مدیریت آغاز کنند. انجام این کار به مدیران ارشد فناوری کمک می‌کند تا تعداد ابتکارات عملی را که فناوری اطلاعات می‌تواند راه‌اندازی کند افزایش دهند، در حالی که نتایج را سریع‌تر ارائه می‌کند و اصطکاک سازمان را برای تغییر کاهش می‌دهند.

همانطور که مدیران فناوری به سال ۲۰۲۴ نگاه می‌کنند، اولویت دادن به تعادل صحیح ابتکارات عمل در برنامه‌های تحول دیجیتال آن‌ها چالش برانگیز خواهد بود. به خاطر داشته باشید که وعده‌دهی بیش از حد و عدم ارائه دستور العمل‌هایی عوامل شکست هستند، بنابراین افزایش تعداد رهبران تحول دیجیتال و سرمایه‌گذاری در برنامه‌های یادگیری، برای مدیران فناوری کلیدی است که با فشار مواجه می‌شوند تا تأثیرات بیشتر و سریع‌تر را ارائه کنند.

پاورقی

[۱] LLMها به عنوان تفسیرکننده‌ی داده‌های بدون ساختار عمل می‌کنند، مهارتی که به آن‌ها قدرت می‌دهد تا قلمروهای ناشناخته فرایندکاوی را درک کنند. با تجزیه و تحلیل منابع متنوع داده‌های سازمان، مانند ایمیل‌ها و تیکت‌های پشتیبانی، LLMها تجزیه و تحلیل‌های فرایندکاوی را با طیف گسترده‌تری از اطلاعات غنی می‌کنند.

[۲] شایستگی شغلی (competency)، مجموعه‌ای از دانش، مهارت و ویژگی‌های شخصیتی   است که سبب می‌شود عملکردی فراتر از حد انتظار از خود نشان دهد.

[۳] در مهندسی نرم‌افزار به‌طور کلی به مجموعه اعمال یکپارچه‌سازی مداوم و تحویل پیوسته یا استقرار پیوسته، CICD یا CI/CD می‌گویند. CI/CD وادار می‌کند که فرایندهای ساخت، تست و استقرار برنامه‌ها به صورت خودکار انجام شوند.

[۴]  deployment frequency :   فرکانس استقرار (DF) معیاری است که نشان می‌دهد هر چند وقت یکبار تغییرات را در تولید اعمال می‌کنید. تولید در اینجا به معنای محیط تولید شماست

[۵]   FinOps یک چارچوب عملیاتی و روش فرهنگی است که ارزش تجاری ابر را به حداکثر می رساند، تصمیم گیری به موقع مبتنی بر داده را امکان پذیر می کند و ایجاد می کند

[۶]   shadow IT هنگامی است که یک تیم داخلی در یک شرکت بدون تایید رسمی تیم IT، سیستم‌های فنی را به کار می‌بندند و یا از برخی نرم‌افزارها استفاده می‌کنند.

منبع: پایگاه خبری فناوری هوشمند (فناهوش) به نقل از CIO.com؛ 

این محتوی در تحریریه پایگاه خبری فناوری هوشمند (فناهوش) تهیه شده است و نشر آن با ذکر و لینک منبع بلامانع است.

• اولویت‌های کلیدی تحول دیجیتال برای سال ۲۰۲۴