استراتژی تامین مالی برای تحول دیجیتال
حسین نوریان؛ مشاور مدیریت استراتژیک
بررسی پروژههای موفق انجام‌شده در شرکت‌ها‌یی که رویکرد دیجیتال را به‌خوبی انجام داده‌اند نشان می‌دهد که می‌توان از چهار اهرم اصلی برای تامین مالی سفر تحول دیجیتال استفاده کرد.
اقدامات و ابتکارات اولیه برای فراهم آوری بودجه تحول دیجیتال عنصر حیاتی در تقریباً همه پروژههای ازاین‌دست است. معمولا به نتیجه رسیدن یک تجربه استراتژی تحول دیجیتال، بسته به‌اندازه شرکت و دامنه تحولات برنامه‌ریزی‌شده، چند سال طول می‌کشد. در این مدت مدیران ارشد شرکتها با فشار‌های زیادی از جانب ذی‌نفعان مختلف اعم از سهامداران و مدیران و کارکنان مواجه هستند و آن‌ها اغلب انتظار دارند نتیجه سرمایه‌گذاری‌‌ها در این حوزه را بسیار زودتر از این مدت‌زمان ببینند و این عجله وقتی بسیار تشدید می‌شود که شرکتها در مضیقه مالی نیز قرار داشته باشند.
مدیران تحول دیجیتال برای آنکه بتوانند این موفقیت‌ها را چه از طریق کاهش هزینه، افزایش درآمد یا هر دو نشان دهند، باید تعدادی اقدام ابتکاری کوتاه‌مدت را برنامه‌ریزی و اجرا کنند تا به پیروزیهای زودهنگام و ملموس منجر شود. این «پیروزیهای سریع» به سازمان انرژی می‌دهد و شتاب لازم را ایجاد و سرمایه ضروری را برای تلاش‌‌های تحولی بزرگ‌تر آزاد می‌کند.
این اقدامات باعث جذب مشتری‌ها‌ی درون‌سازمانی برای تحول دیجیتال می‌شوند و مدیران تحول را بر شکاکان داخلی که نسبت به اثربخشی استراتژی تحول دیجیتال تردید دارند، پیروز می‌سازد! در بدنه مدیران و کارکنان اعتماد ایجاد و برای تیم رهبری جدید، اعتبار و محبوبیت فراهم می‌کند.
محتوی مرتبط: تحول دیجیتال ۲۰۲۴: چگونه جلوتر از اختلال بعدی بمانیم
اما هم‌زمان با آن، راهبران تحول دیجیتال باید تعدادی ابتکار درازمدت را هم برای ادامه حرکت در طول چرخه عمر تحول برنامه‌ریزی کنند که مستلزم سرمایه‌گذاری قابل‌توجهی در طول مسیر است. آن‌ها باید مطمئن شوند که کارمندان و سهامداران می‌دانند که بخشی از پس‌انداز به‌دست‌آمده برای تامین مالی آینده استفاده خواهد شد که با ایجاد شناخت و درک بیشتر به سازمان در حال تغییر انرژی می‌بخشد.
بررسی پروژههای موفق انجام‌شده در شرکت‌ها‌یی که رویکرد دیجیتال را به‌خوبی انجام داده‌اند نشان می‌دهد که می‌توان از چهار اهرم اصلی برای تامین مالی سفر تحول دیجیتال استفاده کرد.
قیمت‌گذاری موثر
قیمت‌گذاری قوی درک مخاطبین از برند را هدایت می‌کند، رفتار مشتری را شکل می‌دهد و درنهایت باعث افزایش درآمد می‌شود. ابتکارات قیمت‌گذاری معمولاً می‌تواند باعث افزایش درآمد ۱% تا ۲% و افزایش حاشیه ناخالص ۵% تا ۱۰% در کوتاه‌مدت و افزایش سود ناخالص ۵۰% یا بیشتر در طی دو سال شود.
ازآنجایی‌که انتخاب استراتژی قیمت‌گذاری اثربخش بسیار حیاتی است، شرکتها باید آن را به‌عنوان یک قابلیت استراتژیک به‌حساب بیاورند و شیوه‌ها‌یش را بر اساس بینش مشتری و رویکرد تحلیلی توسعه دهند. برد‌های سریع در این حوزه شامل ابتکاراتی همچون هدف‌گیری مشتری، مذاکره مجدد درباره حساب‌‌ها، مدیریت تخفیف‌‌ها به شیو‌های منظم و بهینه‌سازی تبلیغات می‌شود.
اثربخشی نیروی فروش خطوط بالا و پایین را بهبود می‌بخشد و با بهبود هدف‌گیری و تعامل با مشتری و همچنین استقرار و توانمندسازی بهتر کارکنان میدانی نیروی فروش می‌توان بلوغ آن فرایند را بهبود بخشید و در صورت برخورداری از فرآیند فروش مشتری محور که با اهداف تجاری همسو باشد، می‌توان به پیشرفت‌‌هایی ۱۰ درصدی و رشد ۱۵ درصدی در درآمد و سود دست‌یافت.
استراتژی ساده‌سازی سازمانی
ساده‌سازی و مختصر سازی در هر دو بعد شرکت و استراتژی‌ها‌ی آن می‌تواند به‌طور چشمگیری قدرت اجرایی سازمان را افزایش و لایههای گزارش دهی و هزینهها را به میزان قابل‌توجهی کاهش دهد.
تحقیقات اخیر نشان داده است که در بسیاری از سازمان‌ها نیمی‌از ابتکارات عملکردی تعریف‌شده با یکدیگر متناقض هستند و شاخص پیچیدگی کلی سازمان از ده هفتادتا کنون سی‌وپنج برابر افزایش‌یافته است. جای تعجب نیست که کارکنان در پیچیده‌ترین سازمان‌ها تمایل دارند که بیشتر از همه درگیر حاشیه و غیرمولد باشند. لایههای پیچیدگی باعث می‌شود آن‌ها بر روی مسایل اشتباه و بی اولویت تمرکز کنند و درنهایت تمرکز بر اهداف خود را از دست بدهند. یک ارائه‌دهنده جهانی خدمات حمل‌ونقل که با کاهش شدید حاشیه سود مواجه بود، مدیریت نیروی کار در سازمان مرکزی خود را ساده‌سازی کرد و توانست در عرض چهار ماه، تعداد کارمندان خود را تا چهل درصد کاهش دهد و تعداد نفرات درگیر در پروژههای در حال انجام را از بیش از صد نفر به تقریباً دوازده نفر کمتر کند. این دستور کار عملیاتی ساده‌تر، تمرکز و سرعت تصمیم‌گیری و قدرت اجرایی آن شرکت را به‌طور قابل‌توجهی افزایش داد و عملکردش را طی سه فصل از میانه صنعت به چارک برتر در گروه همتایان خود افزایش داد.
استراتژی بهره‌وری سرمایه
استفاده کارآمد از سرمایه در مسیر یک تحول دیجیتال موفق حیاتی است و می‌تواند به رفع نیاز‌های نقدی کوتاه‌مدت و بهبود بازده سرمایه و رشد شرکت در بلندمدت کمک کند.
برخورداری از رویکرد موثر استراتژیک برای تخصیص سرمایه می‌تواند به شرکتها کمک کند تا پروژههای سرمایه‌گذاری را اولویت‌بندی کنند، نظم مالی را بهبود بخشند و ساختار حاکمیتی قوی برای هدایت مخارج سرمایه‌گذاری و پروژههای رشد ایجاد نمایند. بررسی سنجه‌ها‌ی مالی نشان می‌دهد که بهینه‌سازی سرمایه در گردش خالص و مدیریت موثر توازن بین داراییهای ثابت و کارایی هزینه می‌تواند حتی در همان سال اول اجرا سرمایه در گردش موردنیاز را بین ۲۰ تا ۴۰ درصد کاهش دهد. افزون بر در نظر گرفتن گزینه‌‌های کاهش داراییهای ثابت- مانند فروش آن‌ها یا کاهش بودجه هزینههای سرمایه‌گذاری آتی – بهترین شرکت‌‌های در گروه، هم نیاز به داراییها و هم نحوه استفاده از آن‌ها را مدیریت می‌کنند.
نیاز به دارایی را می‌توان باکم کردن پیچیدگی در سبد محصول کاهش داد. سبد پیچیده‌ای از محصولات اغلب به داراییهای تولیدی گسترده نیاز دارد که همواره افزایش یا کاهش می‌پایند و تغییر می‌کنند و این‌ها موجب افزایش سرسام‌آور هزینه‌ها‌یشان می‌شود. ساده کردن سبد محصولات و استفاده بیشتر از استراتژی برون‌سپاری می‌تواند به‌سرعت بهره‌وری سرمایه را بهبود بخشد و امکان کاهش داراییها را فراهم کند.
استراتژی کاهش هزینه
اقدامات هدفمند برای کاهش هزینهها ازجمله ضروریات یک تحول دیجیتال اثربخش است که باعث کاهش ۱۰ تا ۲۵ درصدی در پایه هزینهها می‌شود. اقدامات کوتاه‌مدت مانند بهبود تدارکات، بستن تسهیلات و کاهش هزینههای پرسنلی و سربار می‌تواند بسیار مؤثر و گاهی اوقات حیاتی باشد.
همچنین شرکتها می‌توانند از طریق فعالیت‌‌های کاهش هزینه عمیق‌تر، ازجمله تغییر زنجیره تامین، اجرای تولید ناب و بهبود فرآیند‌های عملیاتی، دستاورد‌های سریع‌تری را به دست آورند.
اولین ابزار کاهش هزینه، مدیریت بهتر بهای تمام‌شده کالای فروخته‌شده (COGS) و تدارکات است. بهبود نظارت بر این حوزه‌ها می‌تواند حاشیه سود را بین دو تا پنج درصد افزایش دهد. کاهش هزینههای سرمایه انسانی نیز اغلب ضروری است. با تغییر شرایط بازار، شرکتها باید نیروی کار خود را بر این اساس تطبیق دهند؛ کاهش پرسنل می‌تواند باعث کاهش بیست‌تا چهل‌درصدی هزینههای مرتبط با نیروی کار شود، در بسیاری از موارد نتیجه آن در ماه اول حدود دوازده‌تا هجده درصد بوده است.
منبع: دنیای اقتصاد
- استراتژی تامین مالی برای تحول دیجیتال
