چرا پلتفرم‌های دیجیتال موفق نادر هستند
حسین نوریان؛ مشاور مدیریت استراتژیک
بیشتر اکوسیستم‌های امروزی بر پایه پلتفرم‌های دیجیتال ساخته‌شده‌اند گوشی و خودرو و خانه‌های هوشمند فراورده‌های ممتاز این پلتفرم‌ها هستند.
ما در میانه تغییر نگرش درباره طرح‌ریزی کسبوکارها هستیم. نگرش سنتی مبتنی بر شرکت‌های مجزا یا آن‌هایی که در قالب ساختار سلسله مراتبی زنجیره ارزش فعالیت می‌کنند در حال فرو کاستن است و همه‌روزه اکوسیستم‌های مشارکتی کسب‌وکار و انواع دیجیتالشان که آن‌ها را پلتفرم‌های سیستمی می‌نامیم سر برمی‌آورند. گروه‌های پویایی از شرکت‌های عمدتا مستقل که برای فراهم آوری راه‌حل‌ها و محصولات یکپارچه با یکدیگر همکاری می‌کنند.
بیشتر اکوسیستم‌های امروزی بر پایه پلتفرم‌های دیجیتال ساخته‌شده‌اند گوشی و خودرو و خانه‌های هوشمند فراورده‌های ممتاز این پلتفرم‌ها هستند. مصرف‌کنندگان به شکل فزاینده خدمات خود را از پلتفرم‌ها دریافت می‌کنند و تامین کنندگان در صنایع مختلف نیز همواره درصدد هستند که با به‌کارگیری فناوری‌های نوین مانند اینترنت اشیاء اکوسیستم‌های جدیدی را شکل دهند. امروزه پلتفرم‌ها نقش مهمی را در مواجهه با چالش‌های اجتماعی ایفا می‌کنند که نمونه آن در بحران همه‌گیری کرونا به‌خوبی نمایان گردید وقتی‌که تعداد قابل‌توجهی پلتفرم برای ارایه خدمات بهداشتی و درمانی و آموزشی متناسب با آن چالش شکل گرفت. برنامه‌های کاربردی توسعه یافتند و از فناوری‌های جدید مانند پرینت سه‌بعدی و مانند آن برای ساخت محصولات پزشکی استفاده شد.
دلایل موفقیت رویکردهای اکوسیستمی و پلتفرمی متعدد است. آن‌ها با مشارکت‌های گسترده می‌توانند قابلیت‌هایی را فراهم کنند که معمولا امکان تجمیع آن در یک شرکت به لحاظ محدود بودن منابع وجود ندارد. ضمن آنکه انعطاف‌پذیری اکوسیستم‌ها بسیار بیشتر است و بهتر از بازیگران منفرد می‌توانند با دگرگونی‌های محیطی هماهنگ گردند. به دلیل وجود تعاملات گسترده، اکوسیستم‌ها و پلتفرم‌ها با سرعت بسیار بیشتری به مقیاس می‌رسند و ساختار ماژولار آن‌ها انعطاف‌پذیری‌شان را بسیار افزایش می‌دهد و موجبات تکامل دایمی و بهبود مستمرشان را فراهم می‌سازد. با توجه به این مزایا جای تعجب نمی‌ماند که چرا امروزه اغلب استارت‌آپ‌ها در کشورهای مختلف جهان بر ایجاد پلتفرم‌ها تمرکز کرده‌اند.
“فناوری هوشمند” رسانه تخصصی انقلاب صنعتی چهارم
بااین‌همه یک حقیقت جدی و تلخ هم وجود دارد، اغلب اکوسیستم‌ها و پلتفرم‌ها شکست می‌خورند و پژوهش‌ها نشان می‌دهد تنها حدود ۱۵ درصد از آن‌ها پابرجا می‌مانند اما دلایل آن چیست؟
بر اساس داده‌های سازمان Preqin، در سال‌های اخیر سالانه حدود ۱۰۰ میلیارد دلار در صندوق‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر سرمایه‌گذاری شده است. تخمین زده می‌شود که حدود شصت درصد از این سرمایه‌گذاری‌ها در پلتفرم‌های دیجیتال و مدل‌های کسب‌وکار اکوسیستم انجام‌شده است. اگر نرخ شکست هشتادوپنج درصدی را برای این سرمایه‌گذاری‌های اکوسیستمی در نظر بگیریم، سالانه بیش از پنجاه میلیارد دلار سرمایه از دست می‌رود.
برای درک چگونگی بهبود شانس موفقیت گروه مشاوران بوستون بیش از صد اکوسیستم شکست‌خورده را در صنایع مختلف موردمطالعه قرار داده است و با استفاده از تکنیک‌های تحلیل کمی و کیفی سامانمند آن‌ها را با همتایان موفق‌ترشان در صنعت مقایسه کرده است. دامنه این پژوهش شامل اکوسیستم‌های B۲C، C۲C و B۲B است و شبکه‌های اجتماعی، بازارها و راه‌حل‌های نرم‌افزاری و همچنین خدمات پرداخت، سرگرمی و مراقبت‌های بهداشتی بوده است. این اکوسیستم‌ها به‌طور متوسط هفت سال دوام داشته‌اند و بازدهی آن‌ها حدود یک‌صد و هشتادوپنج میلیون دلار بوده است.
چرا اکوسیستم‌های موفق این‌قدر نادر هستند؟
اکوسیستم‌ها و پلتفرم‌های دیجیتال روش‌های سنتی تفکر درباره استراتژی را به چالش می‌کشند. مرزهای بین صنایع در حال از بین رفتن هستند زیرا اکوسیستم‌ها بخش‌ها را دربرمی‌گیرند و شرکت‌های فعال توسط بازیگران فناوری و پلتفرم‌هایی که قبلاً هرگز رقیبی در نظر نمی‌گرفتند موردحمله قرار می‌گیرند. مرزهای بین شرکت‌ها نیز در حال از بین رفتن هستند، زیرا ارزشی که اکوسیستم ایجاد می‌کند باید بین چندین شریک به اشتراک گذاشته شود و دارایی‌های فیزیکی به‌طور فزاینده‌ای از جذب ارزش جدا می‌شوند.
موفقیت در چنین دنیایی نیازمند یک طرز فکر جدید است. سازمان‌ها باید از کنترل منابع داخلی به سازمان‌دهی منابع خارجی، از ایجاد موانع رقابتی به تعامل با جوامع پر جنب‌وجوش و از کنترل سلسله مراتبی به همکاری و متقاعدسازی حرکت کنند.
شیوه‌های آموزش مدیریتی مرسوم ما را برای موفقیت در اکوسیستم‌ها آماده نمی‌کند و تجربه‌های حاصل‌شده از مدل‌های کسب‌وکار سنتی هم ممکن است کاملا گمراه‌کننده باشند. طراحی یک اکوسیستم تجاری موفق چالش‌های متعددی را به همراه دارد. برای مثال، طراحی مدل ارزش پیشنهادی محصول و تعیین شیوه ارایه آن به مشتریان کافی نیست طراح ریزی پلتفرم باید به‌روشنی توزیع ارزش در بین اعضای اکوسیستم را در نظر بگیرد. این رویکرد نیاز به برخورداری از دیدگاه سیستمی دارد که ازجمله شیوه‌های بسیار دشوار در تحلیل استراتژیک به شمار می‌رود درعین‌حال، اکوسیستم‌ها را نمی‌توان به‌طور کامل و یک‌باره برنامه‌ریزی و طراحی کرد.
آن‌ها هم ظهور می‌کنند و به‌طور مداوم تکامل می‌یابند. سازگاری با محیط و انعطاف‌پذیری نسبت به آن‌یکی از نقاط قوت اصلی آن‌هاست بنابراین در طراحی اکوسیستم باید اطمینان حاصل کنیم که اصول اولیه انعطاف و انطباق‌پذیری رعایت و از اشتباهات استراتژیک جلوگیری می‌شود؛ و همواره باید ظرفیت و تمهیدات لازم را برای خلاقیت، اکتشافات جدید و نیازهای نوظهور مشتری باقی بگذاریم. اکوسیستم‌هایی که پایداری در درازمدت را دنبال می‌کنند باید آماده باشند تا طراحی خود را با پیش‌بینی تغییرات در بازارها، فناوری‌ها، مقررات و احساسات عمومی به‌روز کنند.
مدیریت یک اکوسیستم کسب‌وکار نیز چالش‌های استراتژیک متمایزی را دربر دارد: حل مشکل مرغ یا تخم‌مرغ در عرضه یا تقاضا که هنگام راه‌اندازی اکوسیستم رخ می‌نماید یا جلوگیری از انفجار هزینه‌ها در حین افزایش مقیاس که می‌تواند در آغاز به کار اکوسیستم بسیار سریع آن را زمین‌گیر نماید. تضمین کیفیت در طول رشد سریع و دفاع در برابر رقبایی که از موانع ورود کم برخوردارند و با تقلید مدل شما سعی در جذب مشتریان و شرکای شما دارند را هم باید در نظر داشته باشید.
بسیاری از اکوسیستم و پلتفرم‌ها به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم از اثر شبکه‌ای متاثر می‌شوند و موفقیت یا شکست آن‌ها نیز منوط به طرح‌ریزی دقیق این اثر در پلتفرم است اما ریسک دیگر آن است که این نوع شبکه‌ها معمولا فقط برای یک اکوسیستم شکل می‌گیرد، به‌عبارت‌دیگر در پلتفرم‌هایی که براثر شبکه‌ای استوارشده‌اند، برنده همه کیک را میبرد و سایر رقبا حتی نمی‌توانند سهم اندکی از بازار را از آن خود کنند. دلیل این موضوع مشخص است شرکت‌های درون اکوسیستم به دلیل برخورداری از مزیت اثر شبکه‌ای از آن خارج نمی‌شوند و به پلتفرم دیگری نمی‌پیوندند. ازاین‌رو ممکن است که پلتفرم‌ها برای آنکه بتوانند تعداد شرکت‌های درون اکوسیستم را بالابرند، دست به تبلیغات وسیع و پرهزینه بزنند و برای ایجاد جذابیت و نگهداشت شرکت‌ها درون اکوسیستم، حاشیه سود مورد انتظار خود را کاهش دهند یا حتی در دوره‌هایی زیان را نیز متحمل شوند که در صورت شکست اکوسیستم، تحمل این هزینه‌ها بسیار بغرنج خواهد بود. تحقیقات نشان می‌دهد بیش از شصت‌وچهار درصد پلتفرم‌های پابرجا، در چند سال اول فعالیت‌های خود سودآور نبوده‌اند.
چالش دیگر اینجا است که تاریخ را برندگان می‌نویسند و آنانی که شکست می‌خورد از تجارب تلخ خود به دیگران نمی‌گویند پس همه می‌پندارند که استراتژی پلتفرم همان گزینه آرمانی است که به سودآوری‌های کلان می‌انجامد! به همین جهت است که اکنون تامین سرمایه از شتاب‌دهنده‌های خطرپذیر برای ایجاد پلتفرم‌ها آسان و ارزان شده است و تقلیدهای کورکورانه هم مزید بر علت شکست بسیاری از تلاش‌ها در این زمینه شده است. این مخاطرات به ما هشدار می‌دهد که برای قدم برداشتن در مسیر توسعه اکوسیستم و پلتفرم‌ها باید از شکست‌های گذشته درس بگیریم، دلایل آن را بشناسیم و دام‌های این مسیر را تشخیص دهیم.
منبع: دنیای اقتصاد
” اقتصادالکترونیکی“آخرین و به روزترین محتوی در اقتصاددیجیتال
